三条腿走路麦考林走进了死穴

风光而又艰难的麦考林

麦考林一直以来是由DM(邮购目录)为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。可后来为了上市，其风投红杉资本玩了一个时髦的概念：复合渠道。即目录、网购、实体店三条渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百货商店”的旗号。

2010年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(欧梦达)线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行，在11月 IPO时直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。

麦考林何以走到今天?

对于服装品牌，重要的什么?不是价格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

麦考林作为一个线上电商，其所建立的品牌认知完全是基于互联网客群，而其在线下通过加盟的方式快速建立数百家店铺，并不可能在很快的时间内提升店铺的销售，唯一的一个可能性就是——渠道压货。

从店铺构成可以看出，麦考林在IPO时直营店面158家，加盟店面320家，其实就是在发展线下业务的时候，通过不断增加加盟店铺，不断铺货，在第一时间增加集团收入。

从其IPO的文件可以看出，它的线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，就算店铺有效月只有6个月(也就是说店铺全都是在半年内开的，咱可是手下留情的哦)，店效也只有8万多人民币。而且这是在不考虑铺货和库存的情况之下，如果考虑到前面两个因素，也许，仅仅是也许，麦考林的店效只有——5万人民币左右。

查看其2010第三季度的季报，其直营店铺的店效大幅度下降，显示出了麦考林在传统渠道的管理上乏善可陈。其IPO时的直营店铺为158家，而三季报时只有143家，关店的趋势不可遏制。

三条腿走路的死穴

复合渠道为什么这么艰难?让货铺得更广不是渠道管理的核心吗?现在怎么反而成了掣肘?

1.中了邪的店铺选择。

因为占款周期长的原因，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺，它必须收现金才能快速回笼资金。殊不知现在好的店铺，包括转让费和按金在内，占用的钱比商场更多。它中了这个陷阱，像ITAT一样，尽找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。这些店铺生意大多不好(以广东这边的为例，我估计它们只有不到20%的店铺赢利)，从各方面都没有体现出对线上的帮助，只是增加了亏损。

2.开店的代理加盟制度，将会是麦考林间接死亡的一个重要因素。

麦考林承诺明年会有30%的店铺增加，我们不禁要思考一个问题，麦考林是否会通过不断的宣传，吸引更多的店铺加盟，然后进行新一轮的铺货冲销售。但是，它的既有经销商到底能坚持多久?

在现阶段，各个层级市场的店铺都处于高度饱和的状态，麦考林以一个线下低知名度的企业和一群区域甚至城市的小规模加盟商，是否能够寻找到合适的铺面快速拓展?

另外，以麦考林现有的产品线和品牌营销投入，能否确保这些线下店铺店效的持续成长，这可能是几百个加盟商需要好好思考的。

3.拿着DM到实体店一看，无语了。

DM和B2C销售模式导致商品性价比不高，看着漂亮的商品，质量却不尽如人意，手里拿着M18的册子，对照着实体店的服装，无语了。图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响?因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十元的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。

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